| 姜堰农商行：关于农商行商务转型的思考 |
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| 发布时间：2013-07-08 18:17 点击： 次 |
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随着我国经济进入结构调整和转型升级的发展时期，各行各业高速增长的势头可能有所放缓，伴随着利率市场化的不断深化，银行业依靠信贷高速扩张和利差赚取高额利润的时代已经难以持续。因此，如何主动适应时代发展潮流和业务发展趋势，加快由传统银行向现代银行转型已经成为摆在我们面前的一项重要课题。下面本人结合本单位实践谈两点对于商务转型的粗浅认识。
一、农商行商务转型应主要抓住“三个转变”，进一步提升发展的后劲
一是转变经营理念，牢固树立“以客户为中心”的经营思想。坚持以市场为导向、客户为中心，外部营销与内部营销相结合的服务体系，树立“一线为客户服务，二线为一线服务，全行为客户服务”的综合化、多样化的经营思想。这种经营思想，不仅涉及临柜人员和客户接触人员，同时也涉及到非一线的支持保障部门、人员和各级管理人员。对于一线人员而言，除微笑服务、情感服务以外，专业化服务更为重要，所以建立条线化的大堂经理团队和客户经理队伍显得很有必要。对于非一线而言，要落实中后台为前台服务的检查考核办法，开展经常性的中后台服务工作情况检查，针对中后台服务存在的问题以及前台人员的意见，抓好整改落实以及监督。
二是转变管理模式，建立适应市场和客户需求、有效控制风险的管理模式。在流程银行建设或者流程优化过程中，应充分考虑和调研市场的需求、客户的需要，根据业务产品制定流程，根据流程设立组织架构，根据架构设立部门，再确定部门职责、岗位职责和岗位责任说明书，以此提高全行的运行效率,减少因部门和岗位职责交叉导致的推诿扯皮，并实现高风险业务的集中操作、集中管理。同时，以流程银行建设为基础，实施扁平化管理模式，在平衡效率、风险和成本的基础上，对管理层次进行纵向压缩，对营销、风险和运营职能进行横向集成，加快推进后台业务集中处理，提升前台营销队伍的专业性，形成扁平化、垂直化、专业化的组织架构。为确保管理模式不偏离轨道，需要建立覆盖所有业务和管理流程的IT系统，利用信息科技手段对业务流程和操作权限进行硬约束，不仅可以提升经营管理的效能，同时还能增强风险防控的能力。
三是转变业务发展方式，由粗放型向集约型转变。笔者认为，深化“阳光信贷”，用好“易贷通”卡，做实农村金融市场，对我们目前而言是最大最优的转型。此外，还需要做好七个方面的优化：
1.优化业务结构。在巩固传统存贷业务的同时，大力拓展中间业务、电子银行业务，努力实现在农村市场让农户“足不出村、足不出户”办理金融业务，让广大城区居民“足不出户、足不出社区”办理金融业务。
2.优化资产结构。由偏重贷款总量扩张向资产多元化转型。调整资产组合，以高效资产为主，提高信贷资产质量，保持适量现金资产比例，增加债券资产品种，抑制固定资产增长，压缩其他资产占用。要以短期资产为主，扩大中期资产，增加长期资产，积极开办新兴业务。
3.优化负债结构。推动负债结构由高成本向低成本转型，大力拓展对公业务、国际业务、银行间市场业务、代收代付业务等。
4.优化客户结构。积极培育优质客户群体，不断优化客户结构，将“自然型”、“被动接受型”客户增长方式转变为“市场型”、“主动筛选型”增长方式，推动客户群体由大客户向个人客户、中小微企业转变。将“让更多的客户找到融资之道”作为切实目标，把客户需求作为金融创新、流程设计的中心。
5.优化资产结构。由偏重外源性资本向内源性资本转变，控制风险资产的过快增长，通过提高利润留存比例扩大内源性资本补充。
6.优化成本管理方式。强化全行精益化管理，加快支行/部门成本核算管理的完善，提高内部管理的效率，降低成本费用率。主要从以下方面着手：
一是严格支出审批，降低成本；二是逐步建立和完善费用定额和支出标准体系，科学、合理地确定成本控制目标；三是不断完善和深化集中采购制度与流程，建立健全符合现代金融业特点的采购供应体系，充分发挥集中采购降低成本的作用；四是建立健全支行/部门成本核算体系，对支行/部门的成本费用实施量化管理，通过按月监控、按季考核和全年总量考核的方式，促使成本费用率的降低；五是逐步在支行/部门推行预算管理体系，对成本费用实施动态的监控与管理；六是加强监督管理，定期或不定期对费用支出与核算的合规性与准确性检查，重点关注大额、异常费用支出的监控。
二、农商行商务转型应以改革、创新为抓手，促使商务转型真正落地
笔者认为，改革要牢牢抓住薪酬改革这个牛鼻子，不断驱动内生增长动力。而创新则应主要围绕以下五个方面：
一是创新产品。就是要研究分析农村、城区这两大市场，对市场进行细分，确定目标市场，根据市场需求、客户需要，创新定制“特色化”产品。姜堰农商行今年将大力创新开发针对不同客户群体的“金阳光系列产品”，打造自己特色化品牌产品，让广大客户用了本行产品舒心、贴心、忠心。
二是创新渠道。目前农商行在物理渠道建设方面具备一定优势，但电子化渠道建设方面做的还远远不够。因此，加快推进电子银行建设、拓宽电子银行业务功能显得尤为重要。要在城区重点地段、城乡结合部布设离行式自助服务区。加大对手机银行、网上银行、金阳光支付通等电子渠道业务的宣传推广力度，加快研究手机银行移动支付技术的运用，实现贷记卡、网上银行更广范围内网络支付的应用，推进金阳光支付通业务进社区，拓展其代理水费、电费等业务范围。拓宽银行卡、折代收水电费等基本民生服务功能。加快推进社保IC卡实施进程，力争以此为载体实施市民卡项目。
三是创新服务模式。探索和实践客户经理专业服务模式，将客户经理按照行业进行分类，打造专家型客户经理。拓宽客户经理的服务领域，以信贷服务为切入点，推行“信贷服务+电子银行+理财+N”的全方位金融顾问服务。正确处理好前中后台的关系，将后台“行政审批”的模式转变为“行政服务”，在发挥监督管理职能的基础上，对前台实行一体化服务，加快信贷业务等前台营销业务的流转效率，提升客户服务效能。
四是创新商业模式。笔者认为，商业模式创新比产品创新更重要，如“阳光信贷+易贷通”就是我省农信系统创新的商业模式，它以“一次授信、随用随贷、余额控制、周转使用”模式彻底改变了传统的借贷模式，实现了低成本、高效率为农户和小微企业提供可持续融资，创造了企业经济效益和社会责任的双赢。而本行推出的“银行+富民担保公司”的商业模式也是一种创新，通过定向担保的形式解决了农民担保难的问题。今后我们必须创新更多的适合农村市场的商业模式，进一步提升农村信贷的便捷性和可获得性。
五是创新科技手段的应用。近年来，信息科技发展很快，移动支付、云计算、商业智能等等新技术层出不穷，对银行的创新也起到了很重要的推动作用。但是对我们小银行来讲，创新科技手段面临着科技、人才、资金等多方面的约束和挑战，即便如此，也要客观面对和寻找突破口。我们要做的是立足自己的市场，根据自身市场拓展和经营管理需要创新科技手段，如手机银行移动支付、村村通工程以及信贷全流程管理等等，这才是适应我们商务转型和可持续发展需要的。
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