| 新常态下农商行负债业务转型的思考 |
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| 发布时间：2015-09-10 15:29 点击： 次 |
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当前，随着中国经济步入“新常态”、以及受利率市场化进程加快、金融脱媒、市场准入放松、互联网金融崛起等一系列因素影响，对农村中小金融机构负债管理带来了很大的挑战，亟需用新思路、新办法来破解新问题。
一、审视新常态下负债业务的传统做法
“新常态”是一个缓慢的转型过程，也是一个“温水煮青蛙”的过程，不少农商行对新形势认识不足、忧患意识不强，创新动力不足，仍然沿用着过去的负债管理思路。主要体现在以下几个方面。
一 是重“规模扩张”，轻“精细管理”。在利差空间缩小、资产质量面临考验、监管要求更趋严格的背景下，不少农商行出于巩固市场地位的考虑，出于对过去十年成 功经验的信赖，出于受业务创新能力的制约，仍然有着强烈的“速度情节”和“规模冲动”，仍然秉承着“份额决定地位，增存决定增效”的思路。但在规模扩张的 同时，对负债结构的优化、资产的匹配、资本的规划、流动性的管理、定价能力的构建、经济资本的计量等方面重视不够，造成了发展的不平衡。近年来，海门农商 行在这方面进行积极的探索，设置了司库中心，上线了FTP管理系统，FTP定价范围包括全部40多种资产和负债业务，并按照业务类型、经营单元、期限、产品进行细分，结合Shibor利率精确制定FTP定价曲线和收益率曲线，逐笔逐日计算FTP利息收入或支出，实现由原来规模式“计量模式”向效益性“计价模式”转变。通过FTP考核导向，2015年上半年全行活期存款日均余额较同期增加了3.11亿元，增幅10.43%。至6月末，全行中长期贷款占比27.94%，较年初提升4.12个百分点。中长期贷款的平均收息率较短期贷款提高了70BP。同时，通过识别利润来源，也促进了全行的公平绩效考核。但FTP管理只是基础，农商行在适应利率市场化进程中还有很长的路要走。
二是重“被动负债”，轻“主动负债”。一直以来，农商行负债来源高度依赖于存款，同业负债、同业存单、大额存单、金融债等主动负债占比较低。至2015年6月末，海门农商行负债总额320.61亿元，其中存款余额247.36亿元，占比77.2%。在新常态背景下，被动负债面临两大挑战。一方面，付息成本增加。今年央行连续三次降息降准并扩大利率浮动空间，农商行由于执行较高的利率上限，导致居民偏向于中长期定期存款，2015年上半年，海门农商行一年期、二年期存款占比分别较年初下降了0.82个百分点和0.38个百分点，三年期、五年期存款占比分别较年初上升了1.9个百分点和1.03个百分点，百元存款付息率（年化）较年初上升0.02个 百分点；另一方面，流动性存在隐忧。随着存款保险制度的实施，居民对农村中小金融机构的敏感度上升，一旦发生市场波动或政策波动，将面临较大的流动性和经 营风险。近年来，海门农商行通过同业拆借、向人民银行申请再贴现再贷款、与其他金融机构进行卖出回购业务等方式积极开展主动型负债。2015年上半年，发行了9亿元的同业存单。通过由“被动负债”向“主动负债”转变，来规避流动性风险，变单纯的资产调整为资产负债双向调节，让负债适应和支持资产。但目前农商行主动负债的手段偏少、占比偏小，还没有真正发挥主动负债的功能作用。
三 是重“运动突击”，轻“长效维护”。春节期间是资金回笼高峰，是揽储的黄金期，各家农商行都高度重视首季新春开门红工作，通过组织专项劳动竞赛，在营销宣 传、资源投入、人员配置、考核激励、服务管理、后勤保障等方面进行重点倾斜，确保实现首季开门红。但在新常态背景下，这种传统的组织资金方式，也暴露出一 些问题，如：以增存为唯一导向，来者不拒，对负债数量、结构、期限、成本主动管理意识不强，给后期资产负债匹配带来难度；存款周期性回落比较明显，一季度 达到高峰以后逐步下滑，带来流动性风险；运动式的管理考核，就像一支“强心剂”，短暂提升了员工的积极性，回归到常规考核后，存在思想松懈现象；支行层面 更多关注资金动向，对客户深层次需求挖掘不够，常态化管理维护做的不到位等等。针对这一情况，海门农商行也积极进行探索转变，如存款考核指标由“时点”改 为“日均”，采用FTP手段引导调节存款结构，一季度绩效考核与后期考核捆绑延期发放等。同时，深 入推进客户关系战略地图建设，按照网格化管理的原则，细化网点、客户经理责任包干区域，做到以格定人、以人定责，并借助移动银行和客户关系管理平台，对客 户经理营销过程实行全留痕、可跟踪、可追溯管理，打造“全覆盖、网格化、精细化、责任化、亲情化”的营销服务网络，实现对客户的全生命周期管理。截止6月末，全行各项存款日均余额245.24亿元，较上年日均增长39.59亿元，增幅19.25%。
4、重“物理网点”，轻“渠道整合”。为了放大物理网点优势，近年来，农商行在网点增设、装修改造、服务转型等方面力度在加大。但随着互联网金融的崛起，客户对大数据、智能化、云计算的依赖性越来越强，便捷金融、“一站式”金融已成为未来发展趋势。从海门农商行来看，6月末电子渠道柜面替代率达到51%，随着离柜率的上升，农商行物理网点优势正在逐步削弱，以往“等客上门”的营销模式将难以为继，必须要由“赢在大堂”向“赢在信息”延伸。近年来，海门农商行着力构建以“网上银行、手机银行、微信银行、网上商城、社区互联网平台”为载体的电子化、虚拟化服务体系。至2015年6月末，网上银行、手机银行、微信银行用户突破7万户。其中，最新研发上线的“海门金融社区”手机APP客户端，重点围绕市民生活消费场景，提供衣、食、住、行、娱一站式服务体验。至6月末，已入驻商户164户、上架商品386件、注册用户5171人、商品点击24723次、交易订单1385笔、绑定银行卡1160张、App登陆77525次。但渠道整合工作也是刚刚起步，如何将互联网思维植入到客户营销管理全过程中，还需要更多的思考。
二、深思新常态下负债业务的发展思路
在 新常态下，随着存款保险制度实施以及利率市场化的加速推进，农商行将失去以往体制内的信誉保护和价格保护。可以说，未来银行业的竞争，将正式进入“一键比 价”、“一键信用排名”时代，竞争更加简单、直接，更加暴力、残酷。为此，农商行应具备互联网思维，学习淘宝卖家生存之道，对发展战略和竞争策略进行调整 和重塑，对负债思路、负债结构进行优化和升级，对负债产品、负债工具进行开发和创新，逐步构建差异化、特色化的负债业务核心竞争力。
1、 深耕县域市场，定好战略。负债业务竞争的背后是客户的争夺。在利率市场化的背景下，存款利率放开，客户拥有的更高的收益预期，议价能力随之增强。为此，农 商行要深耕县域市场，找准发展方向，夯实客户基础，定好发展战略，真正做到以长补短。一是坚持存款主体地位不动摇。不论是过去、现在还是将来，存款业务始 终是最基础、最稳定、最安全的负债，更是农商行的立行之本，效益之源。所以，在发展新兴业务、拓宽负债来源的同时，必须以更大力度对县域市场深耕细作，服 务好现有客户群体，保持和扩大现有市场份额。二是坚持服务三农市场不动摇。农业是国民经济的基础和命脉，农民是农商行最忠诚、最可靠的客户。农村市场具有 政策传导度低、竞争压力较小等特点，农商行品牌认知度、农民储蓄意愿高，组织资金环境好。为此，通过有针对性的产品研发、市场营销，巩固小微客户，拓展公 司客户，巩固中老年客户，拓展年轻客户。三是坚持流动性和效益性并重。在利率市场化背景下，可能出现活期存款理财化，综合负债长期化等特征，活期存款流 失，银行负债成本水涨船高将不可避免。为此，农商行应统筹流动性管理和盈利指标，有进有退、有所为有所不为，转变考核思路，摒弃“冲时点”、“一日游”等 做法，强化日均考核，适当增加定期存款与长期存款的比重，提升存款稳定性；加大对公存款、财政存款和批发性大额存款组织力度，优化存款结构，降低存款保险 理赔范围内的存款占比，减轻存款保险制度带来的存款保险费支出压力。
2、 创新负债工具，做好产品。综合运用产品、利率、市场等工具，进一步提升多元化主动负债管理能力。一方面，健全产品体系。坚持“大负债”理念，加大同业存 单、大额存单、银行债券、同业拆借等新兴负债业务发展力度，丰富负债业务产品库，做到应有尽有，拓宽负债业务渠道；加大与资本市场的对接力度，着力推动发 债和信贷资产证券化等业务发展，盘活存量资产、增强资产流动性，缓解资本充足率压力；加强与信托公司、证券公司、保险公司合作，为优质企业提供包括公司理 财、债权融资、投资咨询、项目融资等一揽子、全流程、订制化、高附加值的综合金融解决方案，提高客户依存度。另一方面，开发定制产品。积极构建“长期+短期”、“保本+非保本”、“个人+企 业”模式的理财产品体系，有效满足不同期限、不同风险偏好和不同类型的客户投资需求，充分发挥理财业务“蓄水池”和“调节器”作用，在拉动储蓄存款增长的 同时，增强存款偏离度指标调节的空间和余地。在不违反监管政策的基础上，针对客户存款期限、提前支取等方面的特殊需求，开发诸如“9个月”、“4年期”、“挂档计息”等一系列差异化、非标准化的存款产品，做到人无我有，为客户提供量身定制的服务。
3、 算好成本收益，定好价格。改变当前农商行负债定价凭历史经验、追随跟风的情况，尽快形成涵盖成本和收益的科学化负债定价体系。一方面，改变当前单纯以期限 为基础的定价模式，统筹考虑负债期限、负债稳定性以及利率趋势等各项指标，正确识别敏感业务和非敏感业务，合理设计存款利率水平与定价策略，做到针对性地 区别定价，最大限度地吸收低成本存款，更好地应对利率市场化的挑战。另一方面，坚持以存定贷、存贷匹配原则，统筹考虑资产负债定价。在负债端，落实经营和 管理双线成本控制，将营销费用、资产折旧、员工绩效等管理成本全部纳入负债定价维度，确保利率定价客观科学；在资产端，对自身存款、贷款的期限结构、成本 结构进行精准摸排，结合资产配置能力、配置效益和利率走势预期，实行差别化的客户风险定价策略，做到负债和资产期限上匹配、规模上对等、利率上协调，确保 资产负债结构的稳定性和流动性。
4、 搭建社区网络，做好服务。着力为客户提供多样化、差异化、个性化、亲情化的服务，增加客户依赖感和黏着度，降低客户流失率，稳定和带动负债业务增长。一方 面，拥抱互联网，甘当“店小二”。围绕客户生活消费场景，通过银行搭台、商家唱戏模式，将农商行的后端金融服务和前段的商圈消费需求结合起来，形成完整的 服务链条，以生活服务撬动金融服务需求，真正地将农商行打造成客户的“生活助手”和“金融管家”。另一方面，扎根社区，甘做“片管员”。落实“网格化”管 理，以信息化平台建设为支撑，将网点辖区内内的小区、行政村、市场、企事业单位等维护职责落实到网点、落实到个人、形成与客户一一对应、稳定长久的服务关 系，实现对辖区内客户无缝覆盖精准管理；将自身定位为社区中的一员，主动开展 “走进社区”、“请进网点”活动，为居民提供代缴水电、物业费、代收快件、代订机票车票等便民服务，使农商行成为居民生活中不可或缺的一环，真正把网点办 成辖区内的“金融服务中心”、“便民服务中心”和“客户体验中心”。
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