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江苏常熟农商行：探索公司治理运行模式
近期，江苏常熟农商行对于“公司治理”进行表态，其表示，小银行要努力寻求契合自身发展特点的治理模式。在追求法人治理形式规范的同时，更要在实践中探索能够实质体现法人治理本意的路子，既不机械照搬，也不搞成形式上的“花架子”，适合自己的，才是最有效的。小银行要努力寻求有利本土文化传承的管治方式。把一家农商行治理经营好，关键靠领导班子。每一家农商行都有基于历史而形成的独特的管治基因，从我行实践看,小银行要努力寻求有利本土文化传承的管治方式。小银行要努力寻求有助提升法人治理的优质股东。甄选真正热爱农金事业、真正认同农商行市场定位和价值理念的实力股东，与农商行结成利益共同体，实质参与到公司治理当中，实现股东利益与农商行价值的共同增长。
以下为全文：
江苏常熟农商行是全国首批试点成立的三家农商行之一，2001年11月实行股份制改造，2008年1月引入战略投资者，2016年9月在上交所上市，以扎根县域、面向三农、服务小微为特色。成立以来，我行立足县域小银行实际，在各级监管部门指导下，努力探索了一套符合小银行特点的公司治理运行模式。
一、做法与实践
一是契合乡土文化特点规范自治。县域是中国最小的行政单位，是乡土气息哺育下的熟人社会，历来有讲“情”优先于讲“法”的传统。农商行起源并扎根于县域，相比大银行，“三会一层”运作更易受浓厚乡土文化影响。我行在实践中，注重契合县域乡土文化特点，扬长避短地来开展规范自治。第一，《章程》不用来“摆看”。法人代表以身作则，领导班子以上率下，真正把《章程》当作行内“宪法”，作为开展全行一切治理活动的基本遵循，使“情”让位于“法”，让“法”优先于“情”。第二，董事不充当“花瓶”。把董事履职考核与会议出席情况、开展调研情况、驻行工作天数、独立发表意见建议情况等挂钩，倒逼各类别董事积极参加会议，自发参与决策，主动发表意见，执行董事不再“一言堂”，其他董事不再只是“勾勾票”、“拍拍手”，并通过全程录音，确保可追溯；议案审议表决时，引导董事真实表达内心所想，不片面追求表决结果“满堂红”。第三，监事不做做“样子”。监事全程列席董事会，并按要求就审议事项逐一发表监督意见；监事长在闭会期间全程列席经营层重要会议，对重大事项，预先与董事长、行长沟通反馈意见；监事会、监事长有疑义、不支持的事项，董事会、高级管理层原则上不硬推。
二是打破小农思想束缚提升管治。县域农商行脱胎于乡镇农信社，长期受小农思想潜移默化影响，地域情结和本土观念容易形成思维定势，习惯于从内部选拔管治团队，不同于大银行的“五湖四海”。为突破“本土治行”的瓶颈与局限性，我行从第二届任期起，就率先面向全国公开选聘董监事、公开招聘总行高级管理层成员，吸纳了一大批热爱和愿意扎根农金事业的优秀管理干部和高素质专家学者加盟我行，现任行长就是2004年面向全国公开招聘的。目前，我行15名董事会成员、6名监事会成员和10名高级管理层成员中，有16名来自常熟本土之外，占比45%。这些外来“董监高”人尽其才：具有金融监管背景的，委任风险管理和关联交易控制委员会主任；财务审计领域的专家，委任提名与薪酬委员会主任；计量经济领域的学者，委任监督委员会主任；具有银行管理、三农金融、科技金融等方面从业背景的，委任资产负债管理、内控管理、科技管理和金融创新委员会主任。管治团队的开放式组阁，为我行改革发展转型提供了坚强支撑，有力助推我行向“农村金融领跑者”愿景不断前进。
三是引导股东参与治理推动共治。县域农商行主要吸纳农民、农村各类经济组织入股，与大银行相比，股东数量广而多，股权结构小而散，股东难免出现“搭便车”心理。为提高股东参与公司治理积极性，一方面，我们在组织发动上下功夫。发挥本土银行“人熟地熟关系熟”优势，依托分支机构，就近逐一上门，提前发放材料，做透议案解读，做好参会发动，年度股东大会股东参会率一直稳定在80%左右；股东的广泛参与也产生了良好的溢出效应：广大股东在平时会更多关心关注我行，自动自发地把我行当作满足自身金融服务需要的主办银行。另一方面，我们在参会便利上想办法。上市后，我行股东数量较上市前增长了20倍，且股东来源不再局限于本乡本土。为此，我们就把股东大会延伸到网上，确保所有股东都能够公平便捷地参加会议、参与治理和行使权利，上市后的股东大会参会率稳定在40%左右。考虑到法人股东往往比自然人股东有更大的参与公司治理的意愿，针对法人股比例由成立时的21%大幅提升到50%，且新增股东大都来自非常熟本地的新情况，我们就把面向股东的业绩说明会开到金融中心上海，让广大股东特别是常年出差在外的机构投资者可以更方便、也更有意愿参加会议。
四是借力战略合作单位探索合治。县域农商行受制于县域平台与自身历史，在公司治理方面，既具有相对高效灵活这一好的一面，又存在起点相对较低这一薄弱的一面。在公司治理具体实践中，我行深切感受到，必须主动走出“舒适区”，积极拥抱优秀银行在公司治理方面的良好做法。为此，经多轮磋商，2008年1月，我行与交通银行达成全面战略合作关系，我行以10%股份为纽带启动引资引智，主动商请交通银行向我行董事会、高管层、中层团队派驻我行亟需的金融科技、零售转型、内部审计、风控建模等领域的管理干部与专业人才，全部人员均来自交通银行总行，并实质参与我行日常公司治理和经营管理。迄今为止，我行商请交通银行累计派出6名董事、3名副行长、10名部门负责人，双方围绕公司、零售、金融市场、风控、信息科技等领域开展了130多项合作，推动我行在保持小银行治理特色的基础上，通过嫁接大银行在风险管控、内部控制等方面好的实践，有效推动提升了公司治理水平。
二、体会与建议
（一）小银行要努力寻求契合自身发展特点的治理模式。在追求法人治理形式规范的同时，更要在实践中探索能够实质体现法人治理本意的路子，既不机械照搬，也不搞成形式上的“花架子”，适合自己的，才是最有效的。
（二）小银行要努力寻求有利本土文化传承的管治方式。把一家农商行治理经营好，关键靠领导班子。每一家农商行都有基于历史而形成的独特的管治基因，从我行实践看,小银行要努力寻求有利本土文化传承的管治方式。
（三）小银行要努力寻求有助提升法人治理的优质股东。甄选真正热爱农金事业、真正认同农商行市场定位和价值理念的实力股东，与农商行结成利益共同体，实质参与到公司治理当中，实现股东利益与农商行价值的共同增长。
下一步，我行将认真贯彻落实此次会议精神，继续探索适合小银行的特色公司治理实践，以扎实有效的公司治理，确保稳健的持续发展，为乡村振兴战略提供有力金融支持。
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