近年来，淮安农商银行聚焦“人”这一转型发展的第一资源，立足“选好干部、建好梯队、抓好队伍”，打造“干部带头干、人才抢着干、全员一起干”人力资源引擎，着力将人员优势转化为管理优势、人才优势和发展优势，为全行高质量发展提供坚实保障。

　　一、围绕“强化优化硬化”，选好“带头人”

　　立标尺，强化组织把关。一方面，突出严选严管。制定《党委前置研究讨论重大事项规程》，将行党委把关作用贯穿于“选拔、任用、考核、奖惩”等各个环节。同步细化完善干部选人配套机制，推行经营管理“双千分制”考核。另一方面，突出双责双考。行党委一体推进“经管中心改革”与“党组织架构调整”，在12个经管中心设置4个党总支、8个党支部，拉“直”过度扁平化管理层级和缩小党员干部管理半径。通过开展党建工作综合考评和业务多维度竞赛，将党性锤炼和业务过硬相结合。

　　重培育，优化结构布局。一是实施考与“烤”双重淬炼，培育敢兜底的干部。行党委既给位子，更给担子。果断启动末位淘汰机制，制定《中层干部末位调整管理办法》，坚持优中选优、严管严用。二是推动干部结构转型，培育能托底的干部。把合适的人放在合适的岗位上，破除论资排辈、平衡照顾，坚持“锻炼在基层、提拔在一线”。三是着力拓宽锻炼渠道，培育有功底的干部。常态化开展跨部门、跨岗位历练，汲取新知识、掌握新技能，破除惯性思维、经验困局，助力干部全面快速成长。

　　强督导，硬化选才标准。一是注重抓精准巡查。创设巡查督导机制，全方位对零售转型、增户扩面、不良清降等实施精准定位督导。二是注重抓全面考评。党委下设考评中心，紧扣全行年度任务目标以及月度工作计划，制定《履职效能考评办法》，通过“与上年比、与目标比、与前列比”的方式，开展量化计分考评。三是注重抓联动管理。坚持组织管理与纪检监督相结合，将人力资源部干部管理权限调整至党委办公室，加强对中层管理人员的日常管理。

　　二、围绕“选苗育苗蹲苗”，用好“关键人”

　　从严“选苗”，建好梯队无断层。建立人才动态库，开展全行人力资源全面梳理工作，挖掘实绩和“潜绩”，将具备高业绩、高学历、高职称以及高含金量证书等条件的员工纳入人才库。人才动态库是一个动态培养熔炉，确保“量质并举”。

　　从精“育苗”，轮训一体无盲区。一是加强源头培养。开展新员工合规意识、职业道德专题教育以及银行业专业人员职业资格考试的集中培训，形成人才梯队“源头储备”。二是加强跟踪培养。打造“半月谈”大讲堂以及“思变会”等特色培训品牌，让人才在面对面思想碰撞中、在解决一个个具体问题中磨掉稚气、练出真功。三是加强全程培养。精心打磨“课程表”，注重对人才全职业生涯规划。统筹全业务条线制订《2021年度培训工作计划》，切实提升培训全面性和针对性。

　　从实“蹲苗”，拓宽通道无躺平。一是定坐标，构建“十级九档”职级薪档网格，直观展示人才职业生涯发展的“横、纵”坐标，帮助人才锚定成长方向。二是明路径，打破固有“基层到中层到高层”的单一晋升路径，明确“职能管理序列、营销序列和操作序列”三大非管理序列“专业”晋升通道。三是促成长，建立职级薪档系统，直观化赋予岗位履职、合规积分、业绩排名等晋档晋级积分，让业绩增长、自我深造等每一次进步与职级薪酬同向发展。

　　三、围绕“有为有获有方”，带好“奋进人”

　　从文化入手，让队伍聚力有为。建设党建行史馆，让全行员工从党史、农信史、行史中汲取力量。打造“周到金融·家乡银行”企业文化品牌，凝聚全员奋进共识，形成内核竞争力。截至去年，全行存贷款市场份额逆势上扬位居区域之首。制造业贷款、民营企业贷款、涉农贷款以及普惠型领域贷款始终位居全市银行业前列。连续多年荣获“金融支持高质量发展突出贡献奖”等多项荣誉。在省联社分层分类考层中连续多月位列全行业前十、同类别前三。

　　从机制入手，让队伍出力有获。一是建立工资切块管理机制。突出岗位工资分布与岗位定位相匹配。管理岗位突出“履职”，侧重考核经营目标达成。柜面岗位突出“服务”，侧重考核其服务效率和柜面保障作用发挥。营销岗位突出“业绩”，固定工资占比低、绩效占比高，激励其创造和实现价值。二是建立绩效分配优化机制。以价值创造为导向，提高模拟利润考核对应绩效占比，持续推动绩效系统迭代升级至3.0版本。三是建立绩效分配导向机制。聚焦“三年规划”一个核心目标，创设纵向、横向两套PK体系，突出绩效向“营销一线、优胜单位、获胜个人”倾斜三类重点。

　　从制度入手，让队伍发力有方。一是“在”而有事，推行岗位标准化建设。全面量化岗位履职内容，赋能精准定编，同步搭建岗位效能考评系统。二是“进”而有位。聚焦全员有为皆有“位”，研究制定客户经理、综合柜员星级管理制度，同“职级薪档改革”形成合力，推动全员发力。三是“退”而有为。修订完善《协理员管理办法》，发挥协理员经验优势，让协理员担任“网格化服务竞赛”宣导员、“巡查督导”派驻员等。