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跌下神坛的腾讯亟需破茧重生
只有面临巨大的冲击，才能引发深刻的反思。
9月29日，腾讯宣布调整内部架构，其中包括新成立云与智慧产业事业群（CSIG）、平台与内容事业群（PCG）等重磅举措，时隔6年，腾讯又一次大规模的内部构架调整，引发了社会广泛关注。
6年前，3Q大战（腾讯与360）让腾讯深受触动做了一次大调整，从封闭走向开放，腾讯的股价也在这期间实现高达15倍的上涨。
这一次腾讯的组织架构大重组，同样是在巨大外界冲击下的被动之举—在过去的8个月间，腾讯的股价，从2月2日475.72港元的高点，一度跌至上周的265港元的低点，市值蒸发超1.8万亿港元，一举从亚洲“市值之王”的宝座上跌落。在全球上市公司市值排行榜上，去年底，腾讯市值还跻身全球前五大市值公司，而今天已经身处前十大之外。
客观而言，腾讯的市值大跳水，其第一大股东南非Naspers公司的百亿美元大减持，不是主因。更为关键的是全球“科网公司”的市值重估浪潮，但是，回到腾讯自身内因层面的反思，其跌幅之所以远超同期的阿里巴巴和百度，根本原因还在于网络游戏和社交广告这两大业务已经触及天花板—而如何破解这一天花板，根本上还是要从组织架构变革入手。
应该说，此次腾讯的组织架构变革，是企业转型进入深水区的关键标志，当下组织变革的流行，则是互联网行业的时代特性决定的。尤其对于腾讯而言，伴随着外界对其流量驱动、投行模式损害本体创新能力的质疑，其组织架构的变革也普遍被认为过于滞后。腾讯推崇赛马式的内部竞争，而如今，围绕这一思维形成的部门墙、数据墙，这与大数据、云计算、人工智能构成的系统运筹能力，存在着显而易见的矛盾。
某种程度上，当前国内大象级互联网企业的组织变革，都是面向“ABC时代”，就其中的共性而言，完全是可以互为参照的。
仅有好的产品、应用乃至用户思维已经不够，如何服务于数据生态赋能B端这个使命，推动产业互联网的变革，而不是一味满足于依赖用户规模实现B端变现，才是构建核心竞争力的关键。
由此我们看到，腾讯发力组织变革的首要劣势，在于它从来就是以面向个人用户的产品矩阵和组织取向取胜，而没有To B业务的基因。尽管互联网的服务能力持续向传统行业渗透，腾讯也并非不想链接商业，但由于内部竞争带来部门割裂、流量优势导致严重的投行化，加之过往强势的行业地位和“躺着赚钱”的业绩高增长助长了“求稳”的思想，不仅赋能B端无从谈起，就连一些立意很好的项目，最终也被阉割，反而给了对手崛起的机会。
如果说对于ABC时代互联网企业的组织架构，阿里身上展现了一定的超前价值，那么，腾讯的启示则在于，对于互联网大公司，合适的组织架构应该部分类似于游戏中的“防沉迷系统”—管理学认为，公司在高速发展阶段，所有的问题都会被业绩增长所掩盖，那么，作为沉迷于短期业绩的苦果，公司业绩一旦增长放缓，组织管理战略上的问题便会大面积暴露。从腾讯游戏、社交等应用目前遇到的多重挑战和投行化的生态局限来看，腾讯当前调整组织架构，明显已经是被动为之。
对于腾讯来说，拥有何种组织架构是一个问题，如何把四分五裂的业务、组织在数据打通等层面融合起来，也是一个现实问题。
本质上，当下互联网大公司的组织架构，仍然存在一个如何激发组织创新力的命题，因此，这个时代不管有多少掉队者，根本原因可能还是忽视了创新本身。
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