近年来，宜兴农商银行认真贯彻省联社降本增效工作要求，以精细化管理为抓手，强化考核导向和系统运用，有序推进业财融合发展，营收状况加速好转，经营指标持续改善，高质量发展的内生动力不断激发。

　　统一认识、凝聚合力，夯实业财融合发展根基。一是高度重视、目标清晰。连续两年将降本增效工作纳入董事会“十大重点”工作，以项目化、清单化方式制定年度降本增效工作方案，按照时间节点，细分工作目标，强化考核督导，压实分管行长和相关部门落实责任。二是层层宣贯、统一思想。通过召开党委中心组扩大会议专题研讨、在全行经营工作会议上全面宣贯、按月召开资产负债管理委员会定期通报，进一步凝聚全行共识、压实条线责任，全面提升降本增效工作质效。三是数据说话、找准短板。针对效益指标排名靠后的现实情况，通过比对分析先进农商行的降本增效指标，对标对表溯源求因，从资产负债管理的视角分析、归纳，提炼适合自身发展的举措，找准降本增效工作短板，持续改进完善工作方案。

　　优化考核、突出实绩，增强降本增效内生动力。一是强化管会应用，明确考核导向。持续加大管理会计工具在成本利润核算领域的支撑，大幅提升活期存款FTP利差，小幅提升一年期及以下定期存款FTP利差，三年期FTP利差基本维持不变，同时调降三年期大额存单FTP利差。对大额贷款考核业绩进行封顶，仅计算认可额度内的贷款FTP和EVA，引导考核人员做实零售转型。不断提升管会考核权重，在支行经营目标责任制和利润中心考核中，引入FTP、EVA、存贷款利差考核指标，对年末EVA实绩超过目标任务值的支行及部门，超过部分给予超利分成。在营销费用核定方面，按照FTP的相应比例核定支行的营销费用，充分体现效益考核导向。另外，对客户经理等前台人员考核引入内部资金转移定价，对其进行存贷款模拟利润考核。二是完善考评体系，强化目标管理。对降本增效薄弱环节和关键性指标，针对性地将其纳入支行及利润中心考评体系。在支行考核方面，将信贷客户数净增作为薪酬考核的调节系数和中层干部履职评价的关键性指标，开展整村授信PK赛，按月公布排名、兑现奖金，引导支行做实零售金融，夯实增量扩面基础，淡化对长期限高息存款产品的宣传。在利润中心考核方面，针对对公贷款收益率提升、储蓄存款付息率压降等成效不明显的指标，加大考核权重，针对备付率偏高，资金业务收益率排名落后等不足，将资金业务收益率、备付率纳入对金融市场部的考核范围，针对收单手续费支出增长迅猛的问题，对网络金融部增加利润考核指标，引导有序压降收单手续费支出。将董事会十大重点工作提出的新增三年期储蓄存款占储蓄存款增量的比重控制目标纳入零售金融部考评体系，充分体现压降三年期储蓄存款占比的考核导向。三是突出全员考核，落实按绩取酬。对不同期限的储蓄存款设置差异化的考核单价，大幅提升按揭和线上贷款增量管户计酬标准，按照实现中间业务收入的比例对贵金属、保险、贷记卡分期等进行计价，并大幅提升计价标准，按月对用信户数分金额区间进行差异化考核，引导营销人员做深做实零售业务。打破“大锅饭”思想，树立重实干、重实绩、求实效的用人导向，落实“按绩取酬”分配机制，绩效考核权重向前台营销倾斜。

　　过程管控、持续督导，巩固降本增效工作成果。一是开发报表系统，加强定期监测。将省联社通报的关键性指标，分别制定序时达标计划和年度名次提升目标，在征求部门意见并经资产负债管理委员会通过后，分解落实至相关责任部门和协同部门。针对部门、支行分别制定差异化监测指标，并将其纳入《降本增效工作实施方案》，根据部门职责，细分公司、零售、微贷、金融市场的客户数、存款、贷款、金融资产增长目标及收益率提升、付息率压降目标，在对支行的监测指标中，按照对公和个人业务细化相关指标设计，同时增加个人差异化存款占比、对公议价存款占比、现金备付率、贷款利息综合收回率等指标。二是按月通报成果，持续强化督导。由行长牵头召开资产负债管理委员会，计划财务部按月对降本增效细项指标进行分析，按季对省联社下发各项降本增效指标的排名变化情况予以通报，对未完成序时达标计划的项目，由责任部门提出改进计划及达标措施。对日常监测过程中发现的苗头性、倾向性问题，根据实际情况，由财务部门负责人召集相关责任部门，分析原因、找准对策、及时纠偏。责任部门对照监测报表，针对性地对支行进行指导，持续提升工作效能，推动达成序时目标。三是注重精细管理，提升经营效益。通过采购集中化、办公无纸化，号召员工水电耗材节约使用，使降本增效、绿色办公深入人心。通过持续推进结构调整、网点转型、人员分流与客户分层，用足用好支农支小再贷款和两项直达工具，提升中间业务收入、压降非生息资产和低息资产占比，各项效益指标持续向好，人均创利水平稳步提升，2021年贷款收益率提升6个BP、存款付息率压降1个BP、净息差提升3个BP，人均拨备前利润增加11.3万元，经营状况加速好转。

　　下阶段，宜兴农商银行将紧紧围绕省联社降本增效工作要求，继续深化财务部门与业务部门之间的交流，持续推进信息共享，有序提升部门协同作战能力，发掘新的价值创造点，通过资产负债结构的持续优化，不断提升盈利水平。